Convention collective:

L’employeur a la latitude, après avoir consulté les représentants du personnel ou, à défaut, l’ensemble du personnel, de proposer le fractionnement des congés, conformément à la législation en vigueur (article L 223-8).

En cas de prise fractionnée des 4 premières semaines des congés payés, l’attribution de jours de congés supplémentaires se fera conformément aux dispositions du code du travail (L223-8).

En résumé : En vertu de la loi du 16 mai 1969, en cas de fractionnement des congés, les congés pris entre le 1er novembre et le 30 avril donnent lieu à l’attribution de congés supplémentaires de :

• 2 jours ouvrables, si le nombre de jours de congés pris durant cette période est au moins égal à 6 jours ouvrables.
• 1 jour ouvrable, si le nombre de jours de congés pris durant cette période est compris entre 3 et 5 jours ouvrables.

(Une période de congé comprenant au moins 12 jours ouvrables doit, en tout état de cause, sauf accord particulier, être attribuée entre le 1er mai et le 31 octobre).

Dans la lignée de notre thématique, je vous reproduis ici une chronique de Claude Bodeau (Associé en charge de la practice RH - Management, Kurt Salmon), parue sur le Journal Du Net:

Restructurations : prendre soin de ceux qui restent

Vivre une période de transformation importante dans l’entreprise (PSE, déménagement, réorganisation, fusion…) crée un choc, pour ceux qui partent bien sûr, mais aussi pour ceux qui restent."

Réussir la transition et emmener l’entreprise vers un nouveau projet se fait avec, et grâce à ces salariés qui auront vécu « l’avant-après ». Les accompagner pendant cette période s’avère donc crucial et porteur d’avenir pour l’entreprise...
Licenciements, reclassements, inquiétudes sur l’emploi… voilà en général les thèmes -légitimement- abordés en période de PSE ou de restructuration. Mais si s’occuper de ceux qui vont quitter l’entreprise est essentiel, cela ne doit pas faire oublier une autre catégorie de salariés : ceux qui vont rester. Pour ceux-là, il s’agit de les accompagner au plus près, tout au long de cette période. 
Aujourd’hui, en moyenne, une entreprise dépense 120 000 à 200 000 € par salarié licencié dans le cadre d’une restructuration, contre moins de 1 000 € par salarié restant[i] : une somme qu’il faudrait au moins multiplier par trois pour donner à l’entreprise toutes les chances de réussir sa mutation.

Agir en amont…

Anticiper est primordial, puisqu’un accompagnement des salariés qui restent exige du temps. Un PSE s’étale dans la durée, notamment du fait du calendrier social. Informations-consultations, expertises CE/CHSCT, période d’homologation, puis lancement du plan de départs volontaires, du PSE…. tout cela reste long, même si la loi de sécurisation sociale a simplifié les procédures. Dès le début de cette période, un plan de communication ciblé doit être mis en place à destination des salariés. Même si l’entreprise ne peut, juridiquement, les informer complètement sur leur avenir, elle peut et doit, leur parler du futur au sens large qu’il s’agisse de la  stratégie à venir ou des mesures envisagées pour accompagner ceux qui resteront. L’objectif est simple : donner du sens au projet et le rendre concret. Ainsi, tous les salariés auront les moyens de se projeter dans l’avenir et obtiendrons des réponses à leurs questions. 
Mais communiquer suppose de savoir ce que l’on a à dire. Ce qui implique, plusieurs mois en amont, d’avoir défini concrètement comment travailleraient les salariés après la réduction d’effectifs. 
En termes d’organisation, mais aussi de logique de travail : quelles fonctions externaliser ? Quels process rationaliser ?, quelles synergies trouver ? … et avec quelles mesures concrètes pour faciliter la transition aux salariés qui vont rester ? C’est à cette condition, en ayant démontré que la réflexion a été poussée jusqu’au bout, que le futur projet de l’entreprise peut susciter l’adhésion et faire sens auprès du plus grand nombre.

 … pour accompagner concrètement

Lorsque le changement survient, il importe de l’acter concrètement, en rassemblant tous ceux qui auront à mettre en œuvre le nouveau projet, par petits groupes. Cela permettra d’aborder les questions restées en suspens, de définir une feuille de route… et ensuite, c’est l’accompagnement sur le terrain qui doit prendre le relais. D’abord grâce à une équipe dédiée interne et externe. Son rôle : accompagner managers et salariés au quotidien, sur l’organisation d’abord, en innovant, en co-créeant de nouveaux processus de travail et Sur le management ensuite (aide aux prises de postes, à la gestion des conflits, mise en place d’actions de médiation, de coaching…). Pendant toute cette période, un comité de pilotage doit régulièrement traiter les points d’arbitrage et veiller, concrètement, au bon avancement de la réorganisation.
Mais, cette logique de résultat ne peut suffire, car faire partie de « ceux qui restent » peut s’avérer très perturbant pour les salariés. En effet,  à la modification en profondeur du travail s’ajoute parfois un sentiment de culpabilité par rapport à leurs ex-collègues qui, eux, ont perdu leur emploi.
C’est pourquoi chaque manager doit être formé, en amont, à savoir repérer et traiter les risques psycho-sociaux inhérents à ce contexte.
Au final, réussir une restructuration, c’est avant tout remettre l’entreprise sur les bons rails, au service d’un nouveau projet. Cela ne peut s’envisager qu’en y associant, de manière structurée, les salariés qui resteront. Puisque rien ne pourra être réussi sans eux. 

[i] Source : Observatoire RH Kurt Salmon

Dans la continuité de mon précédent billet sur les RPS, et pour entrer dans le vif du sujet, je vous propose un outil élaboré par l'INRS (Institut National de Recherche  et de Sécurité) afin de déterminer si votre structure présente des facteurs de risques psychosociaux.

Il s'agit d'un test très simple, regroupant une quarantaine de questions.

Les documents de l'INRS sont disponibles gratuitement en téléchargement, pour un usage personnel. Ne pouvant pas les reproduire ici, je vous invite à les télécharger d'un simple clic sur les liens suivants:

Test version pdf, avec présentation, et propositions (recommandée):
Evaluer les facteurs de risques psychosociaux: l'outil RPS-DU

Test version Excel, plus succinct:
Faire le point

Pour compléter le sujet, et toujours sur le site de l'INRS:

• RPS et document unique: questions/réponses
• Comment détecter les RPS en entreprise?

Ces derniers jours, plusieurs articles m'ont interpellée:

• "Le bien-être, ça se travaille", 20minutes du 29/04/14
• "L'humain au coeur du recrutement", 20minutes du 28/04/14
• "L'éthique, un sujet à encore travailler", 20minutes du 25/04/14

• Télécharger « Articles.pdf »

Peut-être un effet de mode car la journée mondiale de la sécurité et de la santé au travail était célébrée ce 28 avril?

C'est en tout cas un bon prétexte pour s'interroger sur les conditions et le ressenti des salariés de nos agences d'architecture!

Ce court billet ouvre donc un cycle sur les "RPS" et "TPS", ou risques et troubles psychosociaux : dans les prochaines semaines, plusieurs articles sur les RPS, leur détection, leur prise en compte etc. seront publiés sur le blog.

N'hésitez pas à m'envoyer vos idées, questions, suggestions et témoignages: contact@assistantedarchitecte.fr

Je reprends ici un article paru sur le site de l'Ordre des Architectes:

Nouvelles mesures pour la formation professionnelle et la démocratie sociale

La loi relative à la formation professionnelle, à l’emploi et à la démocratie sociale a été publiée au Journal officiel du 6 mars 2014. Elle fait suite à l’accord national interprofessionnel sur la formation professionnelle conclu 14 décembre 2013.

Ce texte prévoit notamment :

• La création d’un compte personnel de formation (CPF) : il sera opérationnel à partir du 1er janvier 2015 et suivra chaque individu à partir de 16 ans jusqu’au départ en retraite même en cas de changement d’emploi ou de chômage. Le compte sera crédité chaque année, à hauteur de 150 heures maximum sur 7 ans.
• Un entretien professionnel obligatoire tous les deux ans afin d’étudier les perspectives d’évolution professionnelle des salariés et, tous les six ans, un bilan de parcours professionnel.
• La possibilité de conclure des contrats d’apprentissage en CDI.
• La création d’une contribution unique (au lieu de trois actuellement) pour financer la formation allant de 0.55 % (pour les entreprises de moins de 10 salariés) à 1 % (pour les entreprises de plus de 50 salariés) de la masse salariale. 
• Des dispositions relatives à la représentativité patronale : les organisations patronales sont habilitées à négocier et signer des accords si elles remplissent plusieurs critères, le principal étant leur audience, appréciée par le nombre d’entreprises adhérentes (au moins 8 % des adhérents aux organisations professionnelles dans une même branche).

Pour consulter le texte en intégralité :
http://www.legifrance.gouv.fr/affichTexte.do;jsessionid=AD67B5A09CD7898B34310081AA049469.tpdjo15v_2?cidTexte=JORFTEXT000028683576&dateTexte=

Pour consulter le dossier de presse :
http://travail-emploi.gouv.fr/IMG/pdf/DP_loi_Formation_professionnelle_emploi_democratie_sociale_6mars2014.pdf